任何一個有上級的人，都有著一個類似的需求：來自上級的肯定與嘉許。然而，即便自己有這樣的需求，也并非就能輕易地滿足下屬同樣的需求。這不僅是推己及人并不容易，更因為上級“居高臨下”較容易發(fā)現(xiàn)下屬的不足，而又由于所謂“優(yōu)點不講跑不掉，缺點不講不得了”之心理，使批評、鞭策甚或動怒成了上下溝通的主要內(nèi)容，忽略了必要的鼓勵、引導(dǎo)及親和。
筆者工作過的企業(yè)調(diào)查表明，大部分人（89%）比較在意企業(yè)同事間的工作關(guān)系，特別是上下級工作關(guān)系是否融洽，被認(rèn)為“是工作環(huán)境好壞的重要構(gòu)成因素”。有時候它比物質(zhì)條件更為重要。
主動鼓勵下屬
事實上，職場中的不快多來自上下間的誤會及由此導(dǎo)致的不和諧。上下既有級別之分，自然就有位勢落差，明顯的落差非常容易造成溝通障礙。上級因為相對權(quán)力較大、威望較高（不必然）、視野較廣等因素而擁有更大的溝通主動權(quán)（顧慮較少）。下屬由于相反的原因在溝通上較為被動（顧慮較多）。此時，上級若不主動鼓勵下屬，甚而經(jīng)常板起面孔，出言凌厲，勢必造成緊張氛圍。雙方溝通渠道因此會“帶寬”變窄，晦澀不暢。同時下屬在心理上會產(chǎn)生畏懼、厭惡情緒，下意識盡量躲避接觸。作為條件反射，上級會加重誤會，慍意漸生。這時，雙方的智商水平會明顯下降。這對從事創(chuàng)造性工作（研發(fā)、營銷及管理工作都屬此類）的下屬來說傷害尤重。因此，若上下級溝通出了問題，我們可以肯定其責(zé)任主要在上級。退一步講，既然自己管理范圍的目標(biāo)要仰仗下屬去達(dá)成，沒有理由讓他們在沮喪的心情中開始下一次努力。僅從功利角度（達(dá)成管理效果）來看，學(xué)會鼓勵下屬也是做好管理者的基本技能。
除了以上“親和”考慮外，還有以下原因：
1.居高臨下固然容易看出下屬未必自知的不足，也能夠觀察到下屬有待發(fā)揮的長處。適時的肯定與嘉許會使其增強自信，使?jié)撃艿玫桨l(fā)展并彰顯；
2.領(lǐng)導(dǎo)者常可以教人以經(jīng)驗，但多不能移人之性情。與其反復(fù)指責(zé)其之不足，不如調(diào)整工作使其所長能有所用。此道理甚易，難在前者實施容易，后者實施艱難。但面對一再的錯誤，管理者就應(yīng)該考慮兩者的區(qū)別了。用其所長就是最重要的激勵。
3.對下屬嘉許并不總是一種管理手段。事實上，沒人敢保證自己100%比下屬高明。一個對下屬不能從內(nèi)心欣賞的上級，要么用錯了人，要么是自己缺乏讓人追隨的領(lǐng)袖風(fēng)范。無論哪一種情況都會影響工作的效果和樂趣。
不和部下?lián)尮?BR> 對人的管理當(dāng)然有藝術(shù)成分，如古語云“揚善于公堂規(guī)過于私室”。甚至技巧也很有幫助，但這些都不能取代真誠。事實上，輕率的肯定會有損公信力，夸張的贊許則會滑向敷衍或虛偽。而份量不足的表揚則有克扣之嫌。如：部下工作超出預(yù)期，你說：行，你這次做得還不錯！你是在表揚，而部下卻感到自己原來“功不抵過”。
當(dāng)然，不和部下?lián)尮Γ彩枪芾碚呤欠翊笃鞯闹匾摒B(yǎng)之一。
健康的企業(yè)文化要求多鼓勵下級，同時卻反對下級對上級的恭維。特別是由職位落差而產(chǎn)生的恭維，是必須根除的公司政治之一種。
無論功利的還是理想的考慮都要求管理者要多拍下屬的“馬屁”，不僅有益工作，也有益身心，于人于己都是如此。
